不管當前一線市場環境和經濟環境有多么復雜、多變，對于中國家電產業來說，唯一可以明確的是，行業正朝著正確的方向，在正確的道路上，加速前進。
一些人眼中的困難，如今正在成為另一些人眼中的商業機會。最近一年多以來，很多家電廠商眼中的市場非常困難、規模天花板觸頂等問題，卻并未阻擋產業核心力量和主流企業們加速變革的腳步和進程。
在家電圈看來，最近一年來被很多廠商視為“最為困難”、“最為痛苦”的商業周期，卻成為少數家電企業加速產業變革、深化轉型動力、重構企業組織效率等一系列手段和方法的最佳節點。
由此這也在“用戶、企業、產業”三個方面，共同構成中國家電踏上新賽道、重構核心競爭力的重要引擎：
一是，在一線市場，聚焦用戶的家庭生活方式和生活理念，推動從單品、成套到方案的經營內容升級，探索從推銷產品、設計生活、體驗生活到引領生活方式等經營理念持續蛻變。
今年以來，在海爾智家后，美的、海信、長虹，以及TCL等家電頭部企業們，都在紛紛推動從單品、套系到全屋家電的經營產品升級。同樣，日前卡薩帝更是再次突破自我：在完成高端產品賽道的領跑后，開始進入家庭場景賽道的突破，試圖進一步打開家電在家庭的體驗價值和生活意義。
這種轉型，目前來看才剛剛開始，還面臨著市場認知度低，以及消費體驗感不好，甚至大量零售商思路和策略還沒有轉變，以及相應的配套設計、施工等服務能力弱，甚至包括成套家電的體驗感差等諸多問題。但是，家電圈相信，這已經是“箭在弦上，不得不發”。同樣還應看到，從家電、智能家電，再到智能家電套系，以及智能家居，這已經構成最近幾年來很多家電企業轉型，以及家電零售商市場布局的重要引擎。
二是，在企業內部，聚焦效率和品質的組織架構、管理工具持續優化，建立面向內部組織協同最高效、面向外部客戶利益最大化的體系團隊，真正通過高品質、高效率、高附加值再造產業價值鏈條。
今年以來，在一線市場上相對低迷、出貨乏力等困局之下，美的、海信、長虹、TCL、格力、海爾智家等頭部企業們，正在基于內部展開一系列的組織架構調整，以及管理手段的深化，開始向組織、向管理要效益。
其中最具代表性的，就是綜合性、多品類的家電集團們，正在掀起新一輪面向用戶為中心的多品類營銷協同、服務協同和創新協同。關鍵就是對內打通不同產品事業部的營銷、推廣和服務、物流等團隊，橫向整合之后真正面向用戶提供一個平臺的營銷產品和一攬子的送裝服務體驗。
同時，還在進一步以用戶和市場為倒逼機制，由內而外、由下而上倒逼企業內部的管理手段和組織架構，建立更加高效、敏捷型組織。即建立直接面向用戶的新零售、新交互、新服務平臺和體制。讓過去“科層制”的組織被重新定義，建立“用戶快速響應”的新組織，核心就是要將過去的“管理型組織”真正變成“服務型組織”，真正靠服務贏得用戶和口碑。
三是，在產業高度，立足以人才核心，以利益協同為突破口，探索可以支撐家電產業長期、健康、可持續發展的通道和支柱。其中，最具代表性的，就是家電企業也在借鑒互聯網公司的方法和理念，通過股權、股票等方式，將員工與企業進行利益的深度捆綁。
最近一段時間，海爾智家、TCL科技、格力電器，以及海信視像等相繼推出了股票激勵計劃，主要面向管理層以及核心員工的股權激勵，將核心骨干員工與企業利益進行深度捆綁。從目前各家的方案來看，一是激勵的覆蓋員工數量有所增加;二是激勵的股票上漲空間值得期待;三是激勵的兌現門檻相對寬松。
其實將員工納入企業利益共同體中，美的集團已經推行并實施多年，而且已經常態化和制度化。從高管團隊的合伙人，到中高層的股權激勵，再到覆蓋核心骨干員工的股票激勵等。可以看到，家電企業對于員工的股權激勵效果呈積極向上的態勢。
接下來包括海信家電、創維集團，以及康佳集團等，都在謀求推動相關的股權激勵或股票獎勵計劃。其根本就是要釋放出企業對于人才的高度重視，以及持續性回報。真正讓人才成為企業發展的最大核心和動力，與企業的發展轉型甚至是失敗或成功進行綁定!
